[뉴스퀘스트=박민수 기자] ‘사람’이 혁신의 원천이다.

너무나 당연한 이야기처럼 들리지만 막상 실천단계에서는 고민에 빠진다.

사람을 어떻게 관리해야할지 또 어떻게 접근해야 할지가 고민이기 때문이다.

포스코경영연구원이 최근 이 같은 고민을 해결하기 위해서는 ‘사람을 통한 혁신’이 유일한 해법이라는 내용의 보고서를 발표해 눈길을 끌고 있다.

사면초가에 빠진 한국경제의 돌파구는 결국 ‘사람’이며 지속가능한 성장과 발전을 위해서도 ‘사람’이라는 것이다.

‘사람이 혁신의 원천이다’는 제목의 이 보고서는 ‘한국 경제는 고도 성장기의 패스트 팔로잉(Fast Following) 전략이 더 이상 작동하지 않는 성숙기에 진입했다’고 진단했다.

보고서에 따르면 자동차, 조선, 건설 등 그간 한국 경제의 주춧돌이 되어온 주력산업은 최근 시장 성숙에 따른 정체기에 직면했다.

또 자동차, 조선뿐 아니라 그간 견인차 역할을 해온 반도체 또한 글로벌 수요 하락에 따른 침체기에 진입(2018년 10월 이후 8개월간 출하량 감소)했다.

또한 글로벌 보호무역주의 확산으로 수출시장 개척을 통한 돌파 전략도 한계에 봉착했다.

포스코경영연구원 철강센터의 이상현 수석연구원은 보고서에서 “한국 경제의 현 상황 극복과 턴어라운드(Turnaround)는 ‘혁신’을 통한 역동성 강화에 의해 가능하다”고 주장했다.

물적 혁신은 한계에 도달한 만큼 혁신은 전 과정에 전문성과 창의적 사고 능력을 가진 ‘사람’이 있어야 성공할 수 있다는 것이다.

너무나 당연한 이야기이지만 눈 여겨봐야 할 대목이다.

이 연구원은 “이를 위해 정부와 민간이 함께 사람에 대한 투자를 확대하고, 사람의 ‘혁신’ 능력을 배양해 나가는 것이 무엇보다 중요하다”고 강조했다.

동 센터의 우상헌 수석연구원은 우리나라 기업들이 직면한 상황을 고려해 사람 기반의 혁신 창출을 위한 5가지 관리 방식을 제시했다.

첫째, ‘고용 보장’.

고용보장은 기업 특유의 지식자산 형성을 위한 시작점이라고 강조했다.

고용 보장을 통해 기업 특유의 기능과 지식자산을 축적할 기회를 부여함으로써, 자신의 직무와 조직성과에 대한 장기적 안목을 지닐 수 있다.

또 생산성 향상을 위한 사람들의 자발적 참여를 유도하고 기여를 증진한다.

둘째, ‘엄격하고 선별적인 채용’.

무조건 유능하고 틀에 맞춘 인재가 아닌 시장과 고객에 대한 자사가 추구하는 이념과 접근방식에 일치하는 인재를 선발해야 한다.

실례로 사우스웨스트사는 는 단골손님들이야말로 최전선에서 일하는 종업원들을 자주 접하기 때문에 인재를 보는 눈이 있다고 보고 단골고객들을 인력선발 과정에 참여시키고 있다.

또 입사 후 상대적으로 쉽게 습득할 수 있는 구체적 직무 기술이 아니라, 기업문화와의 적합성과 적응성을 보고 선발할 필요가 있다.

IBM은 신규 인력을 채용할 때 자사와 잘 조화할 수 있는가를 판단하기 위해 종합적인 평가 기법을 활용, 최장 6개월의 채용 기간을 갖는다.

긴 과정을 거치는 만큼 회사는 더욱 신중하게 사람을 선발하게 되고, 엄격한 과정을 거쳐 선발된 사람들은 회사와 직무에 더 큰 몰입과 애착을 보유한다.

셋째, ‘의사결정 분권화’.

사람을 통한 혁신의 최소 단위는 실질·실행·실리의 품성을 갖춘 자기 완결형 지식 근로자가 필요하다.

과거 ‘계획’은 경영자가, ‘실행’은 작업자가 하던 방식에서 벗어나, 계획과 실행의 주체를 일치시켜 개별 근로자들의 현장 자발적 품질향상 활동 유도한다.

이는 소수의 경영진이 아니라, 직원 한 사람 한 사람에게 자사의 운영과 성공에 대한 일정한 책임감을 부여해주는 효과를 가져온다.

개선에 대한 과업자율성을 위양 받은 근로자들은 작업과정에서 이를 새로운 기술과 지식을 학습할 수 있는 기회로 활용한다.

또한 의사결정 분권화 상황에서는 현장에서 한 사람의 부재로 발생하는 어려움이 곧바로 다른 작업동료에게 부과되므로, 동료 간의 책임의식이 증대된다

넷째, ‘성과와 연계된 보수’.

생산성과 연계된 보상 시스템은 혁신의 동력을 강화한다.

미국 내 일본계 자동차 회사가 독일계 자동차 회사보다 더 많은 임금을 지급하지만, 자동차 한대의 조립 시간이 짧기 때문에 결과적으로 노동비용은 더 저렴하다.

인건비, 즉 노동비용을 생각할 때 반드시 생산성을 함께 고려할 필요가 있다.

임금을 줄일수록 노동비용을 감소시킬 수 있다는 생각은 잘못된 가정이다.

조직 구성원들이 높은 임금 수준을 보장받으면서도 그 이상의 생산성 향상을 가져왔다면 사실상 기업 입장에서 인건비를 줄인 셈이다.

개인 보다는 팀, 부문, 전체조직 같은 집합적 수준에서의 인센티브 보상이 더 효과적이다.

개인별 능력급제나 성과급제하에서는 주관적 성과 임의성이 적용될 수 있어, 팀워크를 저하하고 조직 전체에 대한 무관심과 장기적 계획을 도외시하는 풍토를 야기할 가능성이 상존한다.

다섯째, ‘직원 간 수평적 동료 의식.

이는 사람을 통한 혁신을 지속시키는 토대가 된다.

구성원들이 평등하다는 인식을 가질 수 있도록 회사 내 복장, 공간배치 등 상징적인 신분상 차이를 가능한 한 완화해야 한다.

예를 들어, 복장의 차이는 각 집단을 구분하여 원활한 의사소통을 저해하는 요인이 된다.

회사의 전략과 성과, 각종 운영 정보들을 구성원들에게 가능한 한 오픈하여 공유한다.

정보를 공유해야 하는 이유는 첫째, 회사가 경영 과정과 결과를 공유하는 것이 구성원들에게는 조직으로부터 신뢰받고 있다는 메시지가 되기 때문이다.

또한 조직이 성과에 대한 중요한 정보를 제공하지 않고 이를 어떻게 활용하고 해석하는지에 대한 적절한 훈련을 제공하지 않는다면, 비록 동기부여가 잘돼 있는 직원이라 해도 회사에 실질적인 기여를 해 나가기는 어려움이 있다.

따라서 모든 종업원에게 기업의 재정상태나 경영정보를 공유해 경영자와 같은 주인의식을 갖게 함으로써, 부문 이익보다 전사적 이익을 최우선으로 고려하고 수익성 향상에 필요한 경영 혁신을 유도할 수 있다.

즉 혁신의 주체가 경영자와 구성원 모두가 될 수 있다.

우 연구원은 “사람이야 말로 지속적인 성장을 창출할 수 있는 유일한 경영자원” 이라며 “사람을 관리 대상이 아닌 ‘혁신의 원천’으로 육성해야 한다고 강조했다.

또 ”한국의 문화적 특성이 반영된 사람 기반 혁신 관리 방식의 개발 및 보급이 시급하다“고 덧붙였다.

끝으로 변화관리가 핵심인 만큼 ”내부적 관성으로 인해 혁신이 저항에 부딪히게 되면 이를 극복하는 것이 선결과제이며 비전을 공유하고 성공 사례를 지속적으로 전파해야 한다“고 주장했다.