【뉴스퀘스트=석진보 JB재무컨설팅 대표(경영지도사)】 (앞에서 계속) K사장도 그것이 사실 궁금하다.

이제까지 설명들은 재무진단 비율들이 A사의 현실과 경영활동을 가장 잘 진단하는 비율인 것인지 또다른 비장의 진단비율이 있는 것인지 궁금했는데 마침 P 전무가 대신 질문해 준 것이다.

“네. 지금까지 설명드린 것외에 준비된 자료가 하나 더 있습니다” 라며 S경영지도사가 자료를 건넨다. 모두가 자료를 보는 사이 S경영지도사의 답변이 이어진다.

“사실 오늘 설명드린 재무비율은 17가지 정도가 됩니다만 이것 외에도 많은 재무비율 분석지표가 있습니다. 제가 비율정리한 것만해도 108 가지 정도의 재무비율 항목이 있거든요. 게다가 투자자 입장에서 따져보는 투자지표 분석까지 합치면 훨씬 더 많은 분석지표가 있게 되는 셈입니다.

하하. 그렇다고 오늘 다 설명드릴 것도 아니고 그럴 이유도 없습니다. 분석목적에 따라서 그리고 금융기관 입장에서 분석하느냐, 거래 상대방이 분석하느냐, 투자자가 분석하느냐 등 누가 분석하느냐에 따라 선택되는 재무비율 항목이 다를 수 있습니다. 오늘 설명드린 부분은 100여 가지의 비율 중 경영진단자의 입장에서 기업경영에 도움이 될만한 진단지표를 사용한 것입니다.

그리고 질문하신 것처럼 추가로 살펴볼 비율도 있습니다. 다음의 <기타 주요 재무비율의 진단과 검토사항>자료를 봐주시기 바랍니다.

이 비율들은 오늘 설명드린 진단비율의 보조지표로 참조하시면 되고 오늘 앞서 말씀드린 자료와 달리 여기에는 목표와 조정수치 항목이 별도로 없습니다. 다만 당사 재무구조가 어떤 강약점이 있는지를 살펴보는 정도로 보시면 되겠습니다.

이 표 비율 중에서 차입금평균이자율과 영업현금흐름 對 차입금 비율, 매출원가율, 그리고 종업원수 증가율을 먼저 주목하여 주십시요. 차입금 이자율이 비교치보다 높은 편입니다.

그래서 매출원가율은 69.7%로 업계에 비하여 낮음에도 불구하고 시설투자에 따른 감가상각비 부담이나 높은 차입의존도에 따른 금융비용 부담이 가세하여 경영압박 요인으로 작용하고, 매출 또한 전년대비 정체된 상황이라 여러 가지 재무비율에 좋지않은 영향을 주고 있는 것으로 보입니다.

종업원수 증가율이 마이너스로 표시된 것처럼 통상적으로 기업의 매출, 자금이 원활히 돌아가지 않을 경우 결국 사람이 문제가 됩니다. 경영성과가 나지 않으면 부득불 구조조정을 할 수밖에 없는 상황에 놓이게 됩니다.

또한 매입채무회전율이 16.2회로 과도히 높은 편입니다. 일자로 환산시 23일 정도 밖에 되지 않습니다. 그런데 매출채권회전율은 당사는 4.8회로 일자로 환산시 채권회수에 76일이 소요됩니다. 이는 주는 돈은 빨리 주고 있고 받아야 할 돈은 늦게 받고 있음을 뜻하기에 시급히 개선되어야 할 것입니다.

제가 누차 말씀드리지만 경영활동 분석의 여러비율들은 독립적으로 그 의미를 담고도 있습니다만 타비율들과 연계되어 영향을 주고받고 있기 때문에 전체적 경영계획을 입안하실 때 이러한 비율분석의 의미를 감안하여 어떤 부분을 특히 우선적으로 개선할 것인지 그리고 그 재무지표의 개선효과가 연동해서 어떤 비율과 서로 맞물려 돌아갈 지를 반드시 따져보아야 합니다.

또한 재무비율 분석만으로 무슨 기업을 제대로 평가할 수 있겠느냐는 생각을 하실 수 있겠지만 실상은 그렇지 않습니다.

전문가의 역량에 따라 숫자만으로도 그 기업의 경영상황과 문제점 그리고 개선방향을 상당히 깊이 진단하는 것이 가능하고 더군다나 3~5개년 정도의 재무제표 관련 자료를 가지고 본다면 기업의 미래까지 미리 유의미 하게 예측 가능합니다.

물론 당연히 재무외적인 부분도 살펴보고 현장도 점검하고 관련 담당부서와인터뷰를 하게 되면 정확히 진단하고 개선방향을 찾는 것은 훨씬 쉬워지고 그 정밀성이 높아지게 되는 것입니다만 어찌되었건 재무수치 각각과 연계된 수치들의 의미를 꼼꼼히 따져보는 것은 대단히 중요한 일이라 할 것입니다.

이렇듯 기업의 과거, 현재, 미래가 담긴 것이 재무제표임을 감안한다면 그에기반한 재무비율 분석과 진단은 너무나 매력적이고 기업에 유익하고 가치 있는 일이기에 관련법상 또는 세무신고를 위한 규정상 결산자료를 만들어 보고하고 제출하는 정도의 자료라 생각하지 않는 것이야 말로 해당기업의 경영개선과 경영시스템 변화의 초석이 될 것입니다.

나머지 항목들은 제가 굳이 설명드리지 않아도 자료만 보시더라도 충분히 그 의미를 아실 수 있을 것이므로 이것으로서 당사에 대한 예비재무진단에 관한 설명은 마치고자 합니다“

S경영지도사의 설명이 끝나자 참석한 K사장과 임원들은 어찌보면 기업 경영활동에 참여하고 있는 자기들보다 더 기업을 이리저리 분석해 온 S경영지도사에 대해 더 이상 질문도, 할말도 사라진 듯 잠시 생각에 잠긴 듯 보인다.

이윽고 K사장은 “너무나 유익한 진단과 설명주셔서 고맙습니다. 자료를 보니 참으로 많은 시간을 투입하셨을 것 같습니다. 이리 준비하고 분석해 오실 지 몰랐습니다. 기왕에 저희 기업을 이리 살펴보시고 인연도 닿았으니 향후에도 저희 기업에 지속적으로 도움을 주시면 감사하겠습니다. 괜찮으시겠습니까?”

S경영경영지도사는 “네. 그리하겠습니다” 라고 고개를 끄덕이며 간략히 긍정 답변을 한다.

그러자 K사장은 말을 이어간다.

“네. 고맙습니다. 그러면 일주일쯤 후에 다시한번 방문해 주시면 좋겠습니다.그동안 여기 있는 임원들과 같이 자료도 다시한번 살펴보고 개선관련 부분을 의논도 해볼 테니 그때 또 지도하여 주시면 고맙겠습니다. 추가로 저희 회사 관련하여 궁금하신 사항이나 자료가 필요하시면 저한테 또는 여기있는P 본부장에게 언제든 연락주십시오. 오늘 정말 수고 많으셨습니다.”

배석했던 임원들도 S경영경영지도사와 명함을 교환하며 악수를 나누고 다시만날 것을 기약하고 그날의 회의는 마감된다.

오늘 A 기업의 사례에서 보듯 기업은 많은 원군을 필요로 한다. 내부의 임직원들이 함께 경영활동에 참여하고 있는 것 뿐 아니라 많은 이해관계자들이 얽혀서 관심을 가지고 있다.

또한 S경영지도사처럼 기업을 분석하고 진단하는 외부 전문가의 조언도 필요하다. 호미로 막을 것을 가래로 막는다는 말이 있다.

건강도 병이 걸리기 전 예방차원에서 건강진단을 정기적으로 받는게 좋듯 기업도 미리 전문가들을 활용하여 예비진단을 받는 게 필요하다. 기업은 어찌보면 전쟁터에 존재하고 있는 것과 같다. 승리를 위해서는 수성도 해야 하고 공격도 해야 한다.

많은 이들의 참여와 아이디어가 필요한 것이다. 따라서 기업의 사장은 전쟁터의 장수가 많은 참모를 두고 적진 상황은 물론 아군의 전쟁수행능력과 무기를 점검하듯 기업내 임직원의 역량과 경영지표를 정확히 꿰뚫고 있음은 물론 외부의 조력을 받아야 한다.

그렇다. 모략으로 싸워야 한다. 승리는 모사가 많음에 있다.