【뉴스퀘스트=석진보 JB재무컨설팅 대표(경영지도사)】 갑작스런 질병의 창궐로 인한 후폭풍으로 기업인들은 전혀 예상치 못했던 고민을 하게 된다.

현지 종업원들의 발이 묶이고 휴가를 신청해 올 때 생산과 물류의 차질의 빚기도 한다.

또한 현지의 통신사정이 불통되거나 전쟁에 준하는 소요사태가 발생해도 그냥 일반인들처럼 뉴스로만 넘길 수 없다.

현지를 오가는 비행노선이 취소되면 제 3국을 경유해서라도 현장에 닿아야 하기에 해외 비즈니스를 담당하는 이들의 노력과 고충은 가히 목숨을 거는 것과 비견된다.

대기업 A사의 H사업부도 해외 원재료 확보에 차질이 생길까 노심초사하곤 한다. 국내 거래처에 수입 판매하는 영업을 담당하기에 해외와 국내의 거래처를 동시 관리해야 한다.

치열하게 현장을 오가며 거래처를 확보하고 거래량을 늘려 사업실적이 좀 좋아지려 하면 의도치 않게 사업 외적인 환경의 변화가 발생하여 비상 경영체제에 돌입하여야 한다.

그러나 영업은 결국은 실적으로 평가받기에 영업환경의 어려움은 참작은 될지언정 핑계거리가 될 순 없다.

또한 외부와의 샅바싸움도 싸움이지만 회사 내부와의 전쟁도 만만치 않다. H사업부는 한때 본사 경영관리팀 L차장이 신규 개척 거래처의 현금흐름과 차입감당능력에 대해 의문을 제기하여 합의를 받는데 예상치 못한 애로를 겪은 적이 있다.

합의 후에도 거래과정에서 거래처의 반기 재무제표 자료를 꼼꼼히 챙김은 물론 장단기 차입금의 변화추이까지 관심있게 살펴보아야 했다.

왜 그런 일이 있었던 걸까?

발단은 이렇다. H사업부내 C영업팀 P과장이 신규 수입 아이템의 판매를 위해 J사, S사, K사를 신규 거래처로 확보를 하고 거래한도를 위한 결재를 올렸고 상급자인 C팀장이 결재후 경영관리실에 합의를 돌렸다.

최종 결재자인 H사업부장은 사전보고를 받고 업체들이 나름 업력도 있고 K사가 약간 신경은 쓰였으나 당시 경쟁사인 대기업 B사가 매우 공격적 영업에 나서고 있는 상황이라 거래처 선점확보 효과를 위해 합의가 나면 바로 결재하리라 생각하고 있었다.

그런데 합의부서인 경영관리팀 측에서 S사는 바로 한도승인 가능하나 J사와 K사는 거래한도를 줄이고 조건부 합의를 하겠다고 하여 영업팀 P과장이 열을 올리며 볼멘소리를 하고 영업팀 C팀장도 또 경영관리팀에 찾아가 설득하러 갔다가 결론을 못내고 돌아와 H사업부장에게 보고하였다.

H사업부장은 전결권은 있지만 합의부서 합의 없이는 전산시스템상이 돌아가지 않으므로 난감해 하고 있는데 마침 경영관리팀 L차장이 H사업부장실로 찾아왔다. H사업부장은 C영업팀 P과장, C팀장외 사업부 관리팀 M팀장도 불러 함께 회의를 하였다.

경영관리팀의 의견을 먼저 듣자고 H사업부장이 말하자 <경영손익, 현금흐름, 차입규모 분석비교> 표를 꺼내놓고 경영관리팀의 L차장이 설명을 시작한다.

“J사, S사, K사 모두 업력이 꽤 되고 매출이나 총자산 규모, 자기자본 등으로 볼 때 특히 S사 같은 경우 당사가 거래볼륨을 크게 늘리고 싶은 업체임에 틀림없습니다. 총차입 중 단기차입의 비중도 J사를 제외하고는 그리 높은 편도 아닙니다. 그러나 빨간 색으로 표시된 곳에서 보듯 K사는 매출액 순이익이 낮고 재고자산회전기일도 업종대비 길게 나타나며 J사는 전반적 지표는 괜찮아 보이나 매출채권 회전기일이 길어 자금압박 요인이 되며 재고자산 회전기일도 업종대비 긴 편입니다. K사는 자기자본 대비 부채는 2배 이상이지만 단기보다 장기차입금이 많아 그나마 급격한 자금부담은 되지는 않을 것으로 보입니다.“

그러자 사업부 관리팀 M팀장이 한마디 거든다.

“S사는 탄탄한 회사로 보이고 J사도 업종대비 이익률이 좋고 K사는 당기순익이 좀 떨어지긴 하지만 기업이 저 정도 부채비율은 높은 것도 아니고 장기차입금도 잘 활용하는 것 같은데요.”

이에 심통하게 입을 다물고 있는 P과장과 기회를 엿보는 C팀장을 대신하여 H사업부장은 좋은 쪽으로 유도코자 한마디 건넸다.

“경영손익과 차입현황만 봐서는 뭐 그리 우려할 상황은 아니지 않는가?”

L차장은 우군없이 혼자임에도 별다른 동요없이 말 한다.

“네. 그리 보일 수 있지만 조금 더 설명을 들으시면 생각이 달라지실 수 있을 것 같습니다. 다음의 현금흐름과 차입분석 표를 봐 주시지요.

“S사를 기준으로 좌우의 J사와 K사를 한번 보시면 K사의 경우 영업활동 현금흐름이 너무나 저조합니다. 재무제표상 영업이익은 매출대비 8% 정도로 동종업종보다 높아 보이지만 실제 매출로 인해 발생하는 현금흐름은 년간 마이너스 3천만원에 불과합니다. 심각한 영업현금흐름의 부족으로 기초보다 기말의 현금이 적어지고 차입금의존도가 업종대비 높은 한편 현금흐름보상비율 이하의 지표가 모두 빨간색으로 표시될 정도로 영업현금흐름이 매우낮아 기업의 부채상환능력에 상당한 의문을 가지게 합니다. J사는 업종대비 비율이 좀 낮긴 하지만 그래도 K사보다는 훨씬 낫습니다.”

L차장의 우려섞인 설명이 이어지자 H영업팀 P과장은,

“그래서 K사 스스로도 단기차입보다 장기차입금의 비중을 훨씬 더 높였고 차장님이 분석한 실차입이자율도 업종대비 비슷하고 높은 편도 아니지 않습니까? 업력이나 매출규모를 보면 하루 이틀만에 이런 기업이 만들어 진 것도 아니고요.” 라며 울컥하면서 반박 논리를 내세운다.

곁에 앉은 C팀장도 “J사도 업계대비 수치상 약간 낮아보이지만 3회사 중 가장 오래된 회사고 차입금 잔고도 제일 적고 큰 Risk가 없어 보이며 K사도 한 해 자료만 가지고 분석할 것은 아니지 않나요?”라며 P과장을 거든다.

L차장은 “네. 맞습니다. 3개년 정도의 자료를 가지고 분석하는 것은 당연히 필요합니다. 다만 3개사를 한표에 나타내려니 표가 복잡해져 한해년도의 수치만 표시한 것이고요. 또한 저도 ‘당장 우리가 영업후 채권회수가 힘들 것이다’라고 말씀드리는 것이 아니라 신규 아이템 판매처를 늘려야 하는 점을 고려하면 거래볼륨을 당장에 늘릴 곳과 차츰 늘릴 곳 그리고 필요한 경우 자금회수 기간의 조정과 탄력적 여신운용 등 우리가 거래처 상황을 봐가며 도울 수 있는 것은 도와가면서 업체 방문을 좀 더 자주하고 분기 반기별 업체 실적과 자금분석을 좀 더 유의하자는 말씀을 드리는 것입니다”라며 의견까지 덧붙인다.

부문관리팀 M팀장이 “L차장. 예전에는 이렇게 까지 현금흐름 이런 것 가지고 세게 분석하지 않았던 것 같은데 해외연수받고 온 다음부터 너무 세게 분석하는 것 아닙니까? 우리 영업도 나름 업체 골라가며 영업합니다. 좀 살살해주세요.” 라며 영업부서 편을 살짝 든다.

이에 H사업부장은 “L차장. 자료 만드느라 고생 많이 한 것 같으네. 현금흐름을 이리 세세히 분석해 주니 새롭고 생각해 볼 부분도 있는 것 같구먼. 일단 나머지도 들어보도록 하지. 안전차입과 적정차입의 차이가 뭔가? 이거 둘 간의 수치 차이가 많이 나는 것 같은데…”라며 L차장의 고군분투에 힘을 실어주고 자료의 남은 부분 설명을 요청한다.

경영관리팀 L차장은 “네. 안전차입규모는 영업활동으로부터 발생하는 현금흐름으로 충분히 이자를 감당할 수 있는 차입규모가 어느 정도인가를 파악하는 것입니다. J사는 270억, K사는 52억의 차입규모까지는 영업활동후 현금흐름으로 이자를 충분히 갚을 수 있다는 뜻입니다. 최대차입규모는 그것의 두배 수준으로 차입의 한계치라 보면 되겠습니다. 그리고 적정차입규모는 기업이 영업으로 번 현금을 전부 이자만 갚고 있을 것은 아니고 차입 원금을 갚기도 하고 또 영업에 필요한 여러 필요한 자금으로 사용도 해야 하기에 단순히 업체 자체의 이자율이 아닌 업계평균의 현금흐름이자보상비율을 반영하여 산출한 차입규모라 보시면 되겠습니다.” 라고 답한다.

H사업부장 얼굴에 살짝 걱정스런 표정이 나타나며 L차장을 향해 다시 질문이 들어간다.

“그러면 적정차입규모 대비해서 K사는 차입규모가 너무 오버해 있고 J사도 차입금이 차입한도보다 많다는 뜻 같은데… 맞나? 그러면 J사나 K사는 현재 영업을 해서 차입금을 감당하기 힘든다는 수준이면 우리 채권회수에도 문제가 생기는 것 아닌가?

L차장은 바로 답을 했다. “네. 적정차입규모는 실제 돈을 빌려주는 측의 보수적 입장에서 보는 수치입니다. 기업의 입장에서 보면 이자비용을 충분히 감당할 수 있는 수치로 대출을 받고 싶겠지만 대출기관 입장에서는 원금을 상환할 기업의 차입능력을 따지는 것은 너무나도 당연한 것이고 또 금리나 기업내외부 상황도 갑자기 바뀔 수도 있기에 더욱 보수적으로 차입한도를 따져보는 것입니다.”

P과장이 도저히 납득할 수 없다는 표정으로 “그럼 지금 이 표에서 보이듯 이미 총차입금 잔고가 적정차입규모를 엄청 오바했는데 그럼 대출기관 입장에서도 제대로 그런 기준을 따지지 않은 것 같은데 왜 우리같이 영업을 하는 대기업에서 그보다 엄한 기준을 채택해야 하는 겁니까?“ 라며 따져든다.

그러자 이번에는 부분관리팀 M팀장이 웬일로 L차장을 거들고 싶어한다.

“우리 대기업 기준이 뭐 어때서. 우리 L차장처럼 해외연수 다녀온 사람이 그쪽에는 별반 없거나 제대로 적용 안했을 수도 있는거지… “. 초록은 동색. 그도 결국 관리출신인 것이다.

그래놓고는 ”뭐 차입잔고가 적정차입규모를 넘기긴 했지만 내용상 장기차입금이 훨씬 많구먼. 그만큼 기업들도 비용부담 줄이려고 엄청나게 노력한 것 같은데.“라며 또 슬쩍 영업측 지원발언도 한다.

아무튼 H사업부장은 회의를 통해 L차장의 분석과 지적에 상당히 공감을 하게 되었다.

아무리 양보해도 K사의 안전차입규모를 넘어선 차입금 잔고가 신경이 쓰였고 L차장의 분석이 현금흐름을 근거로 한 신선한 분석이었고 보수적 입장의 적정차입규모도 나름 일 리가 있다 싶었다.

그래서 가장 안정적 현금흐름과 외형신장을 이뤄온 S사에 영업력을 더욱 배가하여 적극적으로 거래볼륨을 늘리되 J사 K사도 거래실적과 판매 및 채권현황 분석추이를 봐가며 차별화하는 영업을 펼쳐나가도록 의견을 조정한 후 회의를 마쳤다.

그렇다. H사업부장은 사업전략가이다.

‘승리는 모사가 많음에 있다’를 그는 뼛속깊이 이해하고 있다.

자기 휘하의 장수만 활용하는 것이 아니라 사내 합의부서의 분석과 의견을 잘 활용하여 미처 생각 못했던 부분의 Risk를 줄이며 전략영업 실적을 쌓아왔기에 유능 사업부장으로 승승장구 할 수 있는 것이다.