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최종편집 2021-09-21 21:47 (화)
[이강락의 경영컨설팅 '길이 보인다'⑤] 시대의 변화에 대응해야 살아 남는다
[이강락의 경영컨설팅 '길이 보인다'⑤] 시대의 변화에 대응해야 살아 남는다
  • 이강락 KR컨설팅 대표
  • 승인 2021.09.13 15:23
  • 댓글 0
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이강락 KR컨설팅 대표 

【뉴스퀘스트=이강락 KR컨설팅 대표 】 B사는 화장품 용기를 생산하는 중소기업이다. 국내 굴지의 화장품 업체 A사에 화장품 용기를 공급하고 있지만 빈번한 결품과 납기지연으로 신용도가 떨어져 B사 대표는 늘 골머리를 앓았다. 생산성 향상은커녕 품질 관리 조차 제대로 이뤄지지 않았기 때문이다.

B사는 이를 극복하고 경쟁력을 확보하기 위해 다양한 방법을 시도해봤지만 여의치 않았다. 결국 필자에게 도움을 요청, B사를 방문하고 상담을 진행하게 됐다.

필자는 첫 방문에서 B사가 안고 있는 문제점을 단박에 파악할 수 있었다. B사가 보유한 설비 댓수에 비해 매일 납품해야 할 제품의 종류가 너무 많았던 것이다.

조립라인은 하나 밖에 없는데 수많은 종류의 제품을 생산하려다 보니 제품별로 교체하는 시간이 많이 소요돼 생산에 차질이 빚어지고 있다는 게 눈에 보였다.

B사는 나름대로 계획 생산으로 완제품 재고를 많이 확보하고 있었지만 완제품 재고량 중에서 고객이 요구하는 다품종 용기를 생산해 대응하기에는 역부족이였다.

시대는 이미 공급자 중심에서 소비자 중심으로 이동했고 소품종 대량생산 시대에서 다품종 소량생산시대로 변화했다. 소품종 대량생산을 하기에 적합한 공장 컨디션에서 다품종 소량 생산을 대응할려고 하니 문제가 많이 발생하고 있었던 것이다.

필자는 B사가 동시에 여러 모델의 제품을 생산하기 위해서는 조립 생산 방식을 바꾸는 것이 효율적이라고 판단했다.

20명이 한 그룹으로 컨베어라인에서 조립 생산하던 것을, 한사람 한사람이 독립적인 조립 라인을 구성해 20개의 라인으로 변경하도록 조언했다. 그러면, 동시에 20가지의 모델을 조립이 가능했기 때문이다.

기존 컨베어라인에서 한 시간에 200개를 조립하였다면, 20개의 라인에서 각각 10개씩을 생산하도록  했다. ‘셀 생산방식’이라고 명명된 이 생산라인을 B사에 적용, 한 사람이 조립을 시작부터 끝까지 완성하는 시범 라인을 만들어 테스트해 보기로 했다.

성공 사례를 만들기 위하여, 현재 조립 인원 중에서 가장 기능이 뛰어난 직원을 추천받아 개선안을 설명했다. 시범 조립 작업대를 제작해 생산해본 결과, 목표 생산량을 무난히 달성했다.

이를 근거로 기존 컨베어 조립라인을 철거하고, 셀라인으로 조립 라인을 개조했다. 조립 라인수가 많았기에 생산 요구량과 우선 순위를 검토하여, 동시에 다품종을 생산하도록 했다.

결과는 매우 좋았다. 특히, 거래처인 A사가 가장 민감하게 반응했던 결품 문제를 해결할 수 있게 됐다. 지속적인 개선활동으로 일년만에 생산성과 품질은 물론 납기면에서 획기적인 성과를 얻었다. 덕분에 B사는 A사의 우수협력 협체로 선정되는 등 품질에 대한 긍정적 평가는 물론 매출도 쑥쑥 성장했다.

이런 평가를 바탕으로 A사는 신제품 개발 때마다 우선적으로 B사에 생산을 맡겼고 이로 인해 안정적인 매출을 달성할수 있게됐다. 소품종 대량 생산방식에서 다품종 소량 생산방식으로 생산 방식을 변경한 것이 적중한 셈이었다.

B사는 이러한 노력의 결과로 최고의 제조 경쟁력을 갖추게 됐다고 판단이 서자 추가 오더를 확보하기 위한 전략도 검토했다. 중소기업의 경쟁력 향상은 납품업체인 대기업의 성장의 요소 중의 하나로 작용한다.

A사도 수출에 박차를 가하고 있었다. B사는 여기에 편승하여, 고객인 대기업과 함께 해외 박람회에도 참여하였다. 유명 브랜드의 대기업에 거래한다는 것이 홍보가 되자 추가로 신규 수주도 활보할 수 있었다. 고객회사의 성공이 이 중소기업의 성공을 보장해 준 것이다.

B사는 지속적인 신규 수주의 증가 덕분에 현재 세계 시장 점유율 최고의 회사로 성장했다.

그렇다면, 중소기업인 중소기업에 불과한 B사가 세계 최고의 경쟁력을 확보하게 된 비결은 무엇일까? 이는 바로 시대의 변화에 부응해 나름대로 필요하고 적절한 변화를 추진한 덕분이었다.

필자의 컨설팅 덕분에 B사에는 다음 세가지의 큰 변화가 이루어졌다.

첫째 소품종 대량 생산 체계에서 다품종 소량 생산 체계로 바꾸기

시대는 과거의 소품종 대량생산에서 다품종 소량 생산시대로 바뀌었다. 그러나, 공장은 대량 생산방식으로 설계가 되었고, 다품종 소량생산을 하기 위해서는 모델 변경 시간이 추가로 발생한다. 이는 종합적으로 생산성의 저하를 가져왔고, 모든 공장들은 다품종 소량 생산에 대하여 강한 불만이 있다. 이를 극복하기 위해서는 획기적으로 모델 변경 시간을 단축하는 개선활동이 필요하다. 또한, 다품종 소량 생산에 적합한 생산 방식으로의 변경 등이 필요하다. 시대의 변화에 부응하는 생산 방식으로 변경한 것이다. 결국 시대의 변화를 감지하고 이에 대한 적극적인 대응이 중요하다.

둘째 인재 양성하기

소품종 대량생산에는 분업과 표준화, 전문화의 3요소만 구사하면 공장 관리를 잘 할 수 있었다. 그러나, 다품종 소량 생산에 능동적으로 대응하기,위해서는 작업자의 다기능화와 공정 통합에 대한 검토가 필요하다. 분업화된 각 작업의 전문가 보다는 통합된 작업의 다기능 인력 양성이 필요하다. 여러 명이 분업하여 작업하는 내용을 한사람이 모두 할 수 있는 능력 배양이 필요하다. 하나의 작업만을 담당하는 것이 아니라 부품이나 제품 전체를 작업하는 것이다. 시대의 변화는 통합과 융합의 인재를 필요로 한다. 시대에 부응하는 인재가 되기위한 노력은 필수이다.

셋째 핵심 역량 강화하기

B사는 작업대와 조립라인을 직접 설계하고 조립할 수 있는 생산 기술력을 확보했다.개선안을 만들면, 일단 시도해보고 고치는 작업을 하여야 하는데, 막상 해보면, 생각만큼 잘 안되는 경우가 많다. 이를 극복하기 위해서는 만들어 보고, 잘 안되는 부분을 고치는 작업이 필수적이다. 회사 내부 인력 가운데, 이러한 개선안을 직접 제작하고 지원하는 기술팀이 존재하면, 시도하고 테스트하는 것이 용이하여진다. 이를 바탕으로 지속적인 개선이 쉽게 이루어졌다. 나와 우리 조직의 핵심 역량이 무엇이어야 하는가를 선택하고 차별화될 정도까지 집중적인 노력을 하는 것이 필요하다. 미래 시대는 네트워크 시대이며, 전문화 시대이기에, 나의 핵심 역량을 선택하고 이에 집중하는 전략이 필수이다.