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[석진보의 중소기업을 위한 경영컨설팅①] 기업의 필요 운전자금 계산법
[석진보의 중소기업을 위한 경영컨설팅①] 기업의 필요 운전자금 계산법
  • 석진보 JB재무컨설팅 대표(경영지도사)
  • 승인 2020.02.04 06:45
  • 댓글 2
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막 기업을 시작한 창업자든 궤도에 오른 경영자든 그들이 직면하는 문제 중의 하나는 매출, 사람, 자금 등 반드시 필요한 경영요소에 대한 인식과 준비부족으로 인해 발생한다.

이러한 애로를 해결하기 위해 선후배, 동료 경영인의 도움도 받고, 전문가의 경영지도를 받기도 한다.

하지만 번번이 질문하기도, 전문가가 누구인지도 알기는 쉽지 않다. 때문에 뉴스퀘스트는 중소기업 경영자들을 위해 기업 경영에 필요한 여러 요소들을 알기 쉽게 설명하는 특집을 연재한다.

이 코너를 담당할 석진보 대표는 서강대 대학원 상학(商學)석사를 취득하고, 삼성그룹(삼성물산)에서 오랜동안 여신관리(與信管理) 전문가로 일하며 기업평가, 채권관리, 부실회수 관련 <여신(與信)의 길잡이> 책을 내고 그룹 여신관리 대표강사로 활약했다.

석진보 대표는 현재 JB재무컨설팅를 운영하며 경영(부실)진단/지도와 Cashflow 분석, 심사(審査) 분야의 경영컨설팅 업무를 수행하고 있다.

[사진=픽사베이]
[사진=픽사베이]

【뉴스퀘스트=석진보 JB재무컨설팅 대표(경영지도사)】 대다수의 기업인들이 기업 경영을 하면서 신규사업 아이템 선정, 우수인력 채용, 거래처 확보 등 시장에서 생존하고 기업을 키우기 위해 밤낮으로 애를 쓴다.

그런데 그중 무엇보다 중요한 것 하나가 바로 '돈'이다.

사업 운영자금이 있어야 기업을 제대로 돌리고 궤도에 올려놓을 수 있다. 

A기업을 창업한 P사장은  유명 대학 이공계 박사 출신으로 대기업 연구소에서 일하다가 자신이 가진 아이디어와 기술력에 힘입어 자본금 1억원의 새로운 회사를 설립했다.

자신이 가진 아이템을 개발해서 팔면 수요는 얼마든지 있다고 자신했다.

하지만 자본금 1억원은 몇 달이 지나지 않아 동이 났다. 그때부터 P사장의 일은 돈을 구하러 다니는 일로 바뀌었다. 그러다보니 신제품 개발은 늦어지고, 필요 자금은 더 늘어났다. 결국 1년이 못가 P사장은 사업을 접을 수밖에 없었다.

그 충격은 너무나 커서 한동안 침체의 늪에서 빠져나오기 힘들었다. 왜 이런 일이 일어난 걸까?  

간단히 말해 경영요소 핵심 중 하나인 자금을 운용하고 대처하는 준비와 능력이 부족했기 때문이다. 이런 실수를 방지하기 위해 경영자는 반드시 운전자금에 대한 계획과 지식을 갖춰야 한다.

영업의 순환주기마다 기업은 자금이 필요하다. 이러한 자금의 흐름에 필요한 소요액을 제대로 예측하고 준비하지 못하면 생각도 못한 자금흐름의 불안으로 매출은 늘어도 자금이 막혀 기업이 휘청할 수 있다. 먼저 영업순환주기에 따른 운전자금의 형태를 B기업의 예를 통해 알아보자.

B기업은 원재료를 매입하여 재공품과 제품을 만들어 판매를 하고 그 대금을 회수하는 제조기업이다.

매입을 할때 매입채무가 발생하고, 판매전 재고로 있을 때 재고자산으로 인해 자금이 묶이며, 매출이 현금이 외상방식으로 일어나면 매출채권의 형태로 또한 자금이 묶이기도 한다.

B기업은 영업순환주기를 따라 운전자금을 예측하고 준비하며 연간 운전자금소요액을 늘상 계산하여 자금전략을 세운다.

실무를 관리부 H부장이 담당하고 있다. H부장은 거래처 연체동향, 차입금 상황 및 재고, 채권, 채무 현황 관련 월별자금동향 보고서를 C사장에게 늘 제출한다. 

C사장은 다른 보고서는 몰라도 월별자금동향보고서와 연간 경영계획서 및 임직원 프로필 파일은 별도로 보관하며 수시로 보고 참고한다.

또한 C사장은 관리부 H부장과 영업부 K부장은 임원이 아니어도 월 1회 경영회의시 필수 참석시키고 H부장에게는 월별자금동향 보고서를, 영업부 K부장에게는 월별 영업실적 및 애로사항을 발표하게 한다.

그 다음에는 서로가 질의응답한다.

C사장은 내년도 매출목표를 늘려 잡고 있기에 금번 경영회의에서 보고되는 H부장의 연간결산 자금동향 보고서에 여느 때보다 주의력을 가지고 경청하고 있다.

특히 내년도 경영계획에 맞춰 자금소요액이 얼마나 될지가 더욱 관심사다. 그들의 논의내용을 들어보자.

B기업의 현재 재고자산은 13억, 매출채권은 17억, 매입채무는 8억이고 연간 매출이 80억이다. B기업이 늘 신경써야 하는 평소 운전자금 소요액 규모는 22억이며 이는 다음의 두가지 방식으로 구해진다.

먼저 첫 번째 산출방식은 재고자산에 매출채권을 더하고 매입채무을 차감하여 운전자금 소요액을 구한다. 간단히 22억의 운전자금 소요액이 계산된다.

두 번째 방식은 각 단계별 회전율을 구하고 이를 회전기간으로 변경한 후 환산년도에 매출액을 곱하는 방식으로 구하는 것이다.

이 방식으로 구하면 <운전자금 소요액 산출방식>표에서 보듯 1회전 운전자금 소요기간은 100.51일이고, 이를 년으로 환산하면 0.275년이며, 여기에 매출액 80억을 곱하면 운전자금 소요액이 22억이 산출된다.

당장에 질문이 날아든다.

“첫 번째 방식처럼 재고자산과 매출채권을 합하고 매입채무를 차감하면 매우 단순히 운전자금 소요액이 산출되는데 왜 굳이 복잡하게 1회전 운전자금 소요기간을 산출하고 환산년수로 변경하고 매출액을 곱하는 복잡한 과정을 거치는 두 번째 방식을 사용하는 겁니까?”

H부장은 질문을 예상한 듯 도표를 보며 간략히 답변한다.

“첫 번째 방식은  간단히 운전자금 소요액을 구하기는 쉬우나 두 번째 방식처럼 영업순환주기별 운전자금의 자금흐름 속도를 파악하기 어렵습니다. 따라서 그에 따른 개별 자금운영의 전략을 도출하기 어려울 뿐더러 매출목표를 늘려잡을 때 추가적 운전자금이 어느정도 필요한 지를 산출하기가 어렵기 때문입니다”. 

H부장의 설명은 이어졌다.

“운전자금 소요액을 계산하기 위해서 뿐 아니라 매입, 재고, 판매 단계별 회전기간을 반드시 고려해야 하는 이유는 어느 단계에서 자금이 묶여있어 자금 부담을 크게 하는지, 그러면 어떻게 영업과 자금운용 전략을 펼칠 지가 눈에 잘 보이고 이것을 업종의 평균기간과 비교하면 당사의 운전자금 소요기간의 문제점을 더욱 정확히 볼 수 있기 때문이기도 합니다”

“예를 들어 저희 회사는 현재 1회전 운전자금 소요기간이 100.51일인데 만일 재고기간과 채권회수기간이 각 10일씩 늘어나고 매입채무 결제기간은 동일하다면 소요기간이 20일 늘어난 탓에 4억 4000만원의 추가 자금을 마련해야 하는 것입니다”

H부장은 서슴없이 계산기를 꺼내어 즉석 계산을 하며 설명을 했다. 

C사장은 “그럼 매입채무회전기간을 늘리면 자금 부담이 줄어들겠구먼…” 하고 한마디 던졌다. 

이 또한 예견했다는 듯 H부장은 “물론 그럴 수 있습니다. 재고기간이 길어지고 판매대금 회수가 늦어지면 당연히 매입채무 결제를 늦추면 자금 부담이 줄어듭니다. 그러나 현실적으로 당사와 같은 중소기업이 S사, L사와 같은 대기업에게 매입결제를 늦추기란 쉽지 않고 거래처를 변경하거나, 추가적 담보수단을 요구받거나, 은행에 가서 추가 자금 대출을 받아야 할 수도 있습니다”

경영회의에 함께 참석하고 있는 영업부 K부장은 S사, L사를 생각하면 매입결제를 늦춘다는 것은 상상하기 쉽지 않으며 더구나 ‘거래처 변경’이라는 H부장의 표현에 화들짝 놀라며 속으로 ‘저 양반이 거래처 변경은 뭐 그리 쉬운 일인줄 아나.’라며 괜스레 부아가 나며, 보고를 듣고 있던 C사장이 뭔 다른 지시를 할까 가슴이 두근대었다.

C사장은 “그럼 우리가 매출을 현재 80억에서 100억으로 늘리려고 한다면 어느 정도 자금이 더 필요한 건가?”

H부장은 계산기를 바로 두들기며 “현재와 같은 1회전 운전자금 회전기간을 동일하게 유지한다면 운전자금 소요액은 27억 5000만원이 되어 5억 5000만원의 추가 운전자금이 필요하게 됩니다.”

너무나 쉽게 즉석에서 답이 나오는 것을 보며 C사장은 흐뭇했다. “ 저 친구 덕에 내가 박사장, 하사장, 최사장 보다 자금문제로 쩔쩔매지 않고 좀 여유있게 회사를 운영하는 것 같아. 하하.” 라며 속으로 생각했다.

한편으로 재고자산회전기일과 매출채권회수기일 및 매입채무회전기일이 동업종 다른 곳과 비교해서 어떤 지 궁금해졌다.

그렇다.

석진보 JB재무컨설팅 대표(경영지도사)
석진보 JB재무컨설팅 대표(경영지도사)

B기업의 경영회의에서 논의되고 있는 사안과 같이 A기업 박사출신 P사장이 H부장과 같은 직원을 두고 기업의 영업순환주기별 자금소요기간을 산정하고 이에 따른 운전자금 소요액을 미리미리 계산했더라면 자금 때문에 허둥대다가 1년만에 사업을 접어야 하는 불운을 겪지는 않았을 지도 모른다. 

또한 단순히 운전자금 소요액만을 산출하는 것이 아니라 자금흐름이 재고, 매출, 매입쪽 어느 곳에서 왜곡되고 있는지를 매월 분석하고 진단을 하여 기민하게 대처했더라면 은행 문이 닳도록 자금 업무에 치중하지 않았을 것이고 본연의 사업목적에 맞는 경영활동에 전념할 수 있었을 것이다.

경영자는 이렇듯 사업을 함에 있어 특히 운전자금에 관하여 계획과 지식과 지혜를 반드시 가질 필요가 있다. 


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Diane 2020-02-04 17:17:23
머리속에 쏙쏙 들어오게 정리되었네요.
멋지십니다♡

김훈배 2020-02-04 15:47:40
명쾌한 글이네요 좋은칼럼 쟐보았습니다