【뉴스퀘스트=석진보 JB재무컨설팅 대표(경영지도사)】 비상경영체제로 바로 돌입할지, 순차적으로 준비된 시나리오들을 적용할지, 단기전 혹은 장기전으로 볼지, 세부 매뉴얼이 준비되어 있는지, 임시·국지적 대응인지 전반적 위기대응 전략인지, 자동적용되는 특정 시나리오인지, 아직 실행해 본 적없는 시나리오인지, 이미 적용해보고 검증한 시나리오 적용인지 등에 따라 선택하는 시나리오가 달라지게 될 것이다.

시나리오는 3가지 정도 준비하되 어느 시나리오를 적용할 상황인지는 재무지표 및 재무지표 이외 판단기준에 따라 선택가능하다. 

먼저 <재무지표별 시나리오 진단기준과 선정>의 일부 예시표에서 보듯 안정성, 현금흐름, 수익성, 성장성, 활동성, 생산성 순서로 대상회사의 긴급상황에 따른 재무비율을 따지고 이와 비교할 적용비율과 업종과 제조업전체의 평균비율의 진단기준에 따라 시나리오 A, B, C 로 분류하는 것이다.

다음은 <재무지표외 시나리오 진단기준과 선정> 의 일부예시표에서 보듯 사전 준비된 부문·프로세스·고객응대별 등 매뉴얼 구비여부, 경영진의 위기극복리더십 능력, 비상경영TF 구성과 역할정도, 사외자문단의 활용여부, 공급망의 대체여부 등에 따라 시나리오 A, B, C 선정이 이뤄지게 된다. 

Contingency Plan 을 어떤 방식으로 실행할 것인가?

시나리오 A, B, C 를 선택하는 과정에서 기준에 맞는 시나리오가 없기도 하고 위급성, 적합성을 고려하여 선택한 안(案)의 조정이 필요한 경우도 있다. 때로는 순차적으로 실행하거나 일괄동시에 실행해야 하기도 하고, 비상경영체제에서 통제되다보면 희생이 요청되기도 하고 더 나은 대안이 발견되면 수용하는 융통성도 요구된다.

또한 경영층의 솔선수범은 물론 직원들의 자율적 개선노력도 인정하면서 비상위기를 극복해야 할 것이다. 

그리고 <재무지표별 시나리오 선정과 조정>의 일부예시표에서 보듯 진단기준에 해당되는 시나리오가 없을 수도 있고(부채비율, 자기자본 비율 참조), 선정기준상 B 시나리오가 선택되나 전반적 영업현금흐름의 추이와 위급성을 고려하여 조정하거나(현금흐름보상비율 참조), 비교할 적용비율이 없어 제조업 전체평균 비율과 비교하여 시나리오를 선택 후 중요성, 현실성을 감안하여 조정해야 하는 경우도 발생한다(차입금평균이자율 참조).

최종적으로 어떤 시나리오를 선택할 것인가는 중대성, 시급성, 적합성 등을 기준으로 선택하고 비상경영TF에서 안을 올려 보고하면 비상경영위원회에서 심결을 거쳐 최종적으로 CEO가 결정을 한다.

자체 판단이 어려운 경영리스크가 있거나 외부의 자문이 필요하다 판단되면 반드시 외부전문가를 참여시켜 함께 숙의하고 결정내리는 것이 좋다. 그래야만 또다른 실패를 반복하지 않고 경영정상화의 길로 들어가는 첩경이 될 것이다.

경영은 의논함으로 성립하며 승리는 모사가 많음에 있음을 유념할 필요가 있다.

(다음회에 계속)